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1、要識別和宣傳公司的品質(zhì)管理體系中存在哪些過程，并且要讓每一個人明白自己承擔的是什么過程
?????? 識別品質(zhì)管理體系的過程是ISO9001標準的一個要求，但可能蠻普遍存在的一種情況是公司為了滿足認證的要求，識別了品質(zhì)管理體系的過程，甚至更近一步會在紙面上識別了過程的擔當者，但如果真的去問公司的某個員工，不管是基層的作業(yè)人員或者中高層管理者，都說不清自己擔當?shù)氖鞘裁催^程。作為落實過程方法的 步，需要在公司內(nèi)進行廣泛宣傳公司有哪些品質(zhì)過程，并讓員工知道自己擔當?shù)氖悄膫€過程。
2、在制定目標時，拋棄以部門為導向制定目標的方式，而應(yīng)該以過程為導向制定目標
?????? 在制定目標時，常常見到的一個做法以部門為導向制定目標，即先看公司內(nèi)有哪些部門，再看每個部門做些什么工作，然后再根據(jù)所做的工作制定每個部門的目標。但是這個邏輯是看誰在做些什么，然后再決定需要做到什么程度，這是不符合過程方法的理念的。按照過程方法的理念，應(yīng)該在識別了公司的品質(zhì)管理體系有哪些過程后，確定每個過程需要達到什么樣的目標，再將這些目標分配給過程的擔當者。這個邏輯是先確定要做些什么，要做到什么樣的程度，再確定由誰來做。這個以過程為導向和以部門為導向制定目標的方式，從結(jié)果上來說看似沒什么區(qū)別，都是需要決定誰來做些什么事情，但在思考問題的方式上，以過程為導向首先明確的是公司要做到些什么，所以目的性更明確。




在管理評審時，應(yīng)拋棄評價部門的做法，而改成評價過程的做法
在管理評審（注：管理評審不應(yīng)該是一年一次的管理評審會議，而應(yīng)該落實到日常的管理層會議中）時常見的一種做法是由每一個部門分別匯報自己的工作，然后由 管理層布置接下去每個部門應(yīng)該做些什么。這個也不符合過程管理的理念。根據(jù)過程方法，實施管理評審時可以考慮以下的做法：
1）如果需要制定會議的議程表，在制定議程表時，應(yīng)根據(jù)過程制定議程，而不是部門，如下表所示：
 
表1：以過程為導向的會議議程表
2）如果需要制定輸入報告，在制定輸入報告時，應(yīng)以過程為導向制定輸入報告，而不是部門。例如，上表所示的會議中，品質(zhì)部門應(yīng)該準備兩個輸入報告，分別是過程控制過程的輸入報告和計量設(shè)備管理過程的輸入報告，而不是一個品質(zhì)部門的輸入報告。
3）如果需要制定會議紀要，在制定會議紀要時，也應(yīng)以過程為導向制定，如下表所示：
 


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